یادداشتی درباره‌ی مفهوم ارزش کسب‌وکار (Business Value)

یکی از مسائلی که تحلیلگران با آن مواجه هستند، مفهوم ارزش کسب‌وکار است. در این خصوص باید به تفاوت میان خواسته‌ها (wants) در مقابل نیازها (needs) توجه داشته باشیم.

اگر از ذینفعان کسب‌وکار نیازمندی‌های آن‌ها را بخواهید، احتمالاً جملاتی مانند این را می‌شنوید:

  • من صفحه دیگری می‌خواهم که مجموع تولید روز را به من نشان دهد.
  • من می‌خواهم که سیستم، فروش سه ماهه قبل را نشان دهد.
  • من می‌خواهم بدانم که هر ماه چند کارمند جدید داریم.

یا داستانی این چنینی دارید:

«من به عنوان مدیر تولید می‌خواهم یک صفحه داشته باشم تا خروجی هر خط تولید را به من نشان دهد تا بتوانم بهره‌وری تمام بخش‌های کارخانه‌ی خود را ببینم.»

در هر یک از این مثال‌ها، ذینفع راه‌حل (راهکار) درک‌شده‌ی خود برای برخی از نیازهای بیان‌نشده را به شما می‌گوید. شما نمی‌دانید که چرا ذینفع می‌خواهد مجموع تولید روز را داشته باشد. به شما گفته نمی‌شود اگر ذینفع بتواند فروش خود را ببیند چه خواهد كرد. حتی منطقی که برای داستان مدیر تولید ارائه شده است واقعاً دلیل درخواست را توضیح نمی‌دهد.

فقط وقتی بدانید که «چرا» کسی چیزی را درخواست می‌کند، می‌توانید ارزش (value) آن را تأمین کنید. هر راه‌حلی که نیاز واقعی را برآورده نکند، اتلاف منابع است.

بنابراین بیایید بررسی کنیم که چرا مردم راه‌حل می‌خواهند و شما برای رسیدن به نیاز واقعی چه کاری می‌توانید انجام دهید.

اولاً، طبیعی است که افراد راه‌حلی نزدیک به واقعیت ملموس خودشان بخواهند. اگر شما در حال برنامه‌ریزی برای مسافرت هستید، به احتمال زیاد خواهید گفت: «بیایید اتوبوس 9:30 را بگیریم» تا اینکه، «من می‌خواهم با استفاده از وسایل نقلیه عمومی از خانه برای انجام کار به محل کار بروم طوری که به موقع به جلسه‌ی ساعت 10:25 برسم».

نکته این است که ما بیش از انتزاع (abstraction) در چارچوب مفاهیم ملموس (tangible) صحبت می‌کنیم.

یک مهارت اصلی شما به عنوان تحلیلگر کسب‌وکار این است که به درخواست‌های ذینفعان گوش فرا دهید و سپس تفکر تحلیلی و سیستمی را برای کشف نیاز واقعی اعمال کنید. شما این کار را عمدتاً با پرسیدن «چرا؟» انجام می‌دهید.

  • چرا به کل تولید روزانه نیاز دارید؟
    • “با داشتن این اطلاعات من می‌توانم واحدهای ساخته شده را با واحدهای فروخته شده مقایسه کنم.”
  • و پس از آن شما چه خواهید کرد؟
    • “من چرخه‌ی تولید را برای هفته‌ی آینده تنظیم می‌کنم تا فروش پیش‌بینی‌شده را پوشش دهد.”

نتیجه این مکالمه این است که تحلیلگر شروع به درک نیاز واقعی کسب‌وکار می‌کند:

  • من به عنوان یک مدیر تولید می‌توانم واحدهای تولیدی روزانه را با واحدهای فروش روزانه مقایسه کنم تا بدانم چقدر می‌توان چرخه تولید را برای هفته آینده تنظیم کرد تا اطمینان حاصل شود که می‌توانیم کلیه سفارشات مشتریان خود را انجام دهیم.

همچنین لطفاً توجه داشته باشید که با استفاده از «من می‌توانم» به جای «من می‌خواهم» داستان چقدر بهبود یافته است. «من می‌توانم» به یک نیاز اشاره می‌کند، «من می‌خواهم» یک راه‌حل پیشنهاد می‌کند.

ارائه‌ی ارزش کسب‌وکار

با استفاده از تفکر تحلیلی و سیستمی، تحلیلگر کسب‌وکار می‌فهمد که چه چیزی ارزش کسب‌وکار را فراهم می‌کند. گرچه عجیب به نظر می‌رسد، اما ذینفعان اغلب مستقیماً از ارزش کسب‌وکار سؤال نمی‌کنند. برای این موضوع دلایل گوناگونی وجود دارد:

  • ذینفعان در چارچوب روش انجام کنونی کارها فکر می‌کنند
  • آنها اغلب نمی‌دانند چه چیزی امکان‌پذیر است
  • ذهنیت سیلو (silo mentality) باعث می‌شود دیوارهایی اطراف تفکرشان قرار بگیرد و مانع از دیدن تصویر بزرگتر (larger picture) است
  • ذینفعان بیش از آنچه که باید انجام شود، به چگونگی انجام کارها فکر می‌کنند
  • تفکر ذینفعان بیشتر از اینکه در سطح کل کسب‌وکار باشد، معطوف به خودشان است

برای همه‌ی این‌ها، تحلیلگر کسب‌وکار می‌تواند (و باید) دلیل درخواست را مطرح کند. با درک دلیل یک نیاز، تحلیلگر در موقعیتی قرار می‌گیرد که می‌تواند راه‌حلی ارائه دهد که منجر به ارزش کسب‌وکار واقعی شود.

تحلیلگر همچنین باید سایر امکانات را برای بهبود کسب‌وکار بررسی کند. به عنوان مثال، تحلیلگر باید ایده‌های ابتکاری را برای بهبود سیاست‌های موجود کسب‌وکار (business policy) پیشنهاد کند. اگر چه تحلیلگر سیاست‌های کاری را تعیین نمی‌کند، اما می‌تواند توصیه‌هایی را ارائه دهد تا ذینفعان کسب‌وکار بتوانند نوآوری‌هایی را انتخاب کنند که بیشترین ارزش را داشته باشد.

تحلیلگر باید از ذینفع بپرسد:

  • چقدر ارزشمند خواهد بود اگر ما بتوانیم برای جلوگیری از سفارشات انجام نشده، راه‌حلی ارائه دهیم که با چرخه تولید روزانه تنظیم شود؟
  • اکنون چند سفارش انجام نشده است؟
  • این سفارشات انجام نشده چه هزینه‌ای برای ما دارد؟
  • آیا عوامل دیگری وجود دارد که باعث عدم تکمیل سفارشات شود؟
  • اگر ما بتوانیم برنامه تولید را با تحویل مواد تامین‌کننده‌ها مرتبط کنیم، آیا این کمک می‌کند؟

این نوع پرسش‌ها نشان می‌دهد که تحلیلگر با استفاده از تفکر سیستمی – به دنبال درک کل کسب‌وکار و تأثیر هر قسمت بر قسمتهای دیگر – برای یافتن نیازهای واقعی است. تنها با یافتن نیاز واقعی است که می‌توان راه‌حل بهینه ایجاد کرد. راه‌حل بهینه روشی است که با نیازهای واقعی مطابقت داشته باشد و بیشترین ارزش کسب‌وکار را برای هزینه‌ی آن تأمین کند.

کشف نیازهای واقعی به عهده‌ی تحلیلگر است. انتخاب راه‌حل بهینه معمولاً به عهده‌ی ذینفعان است. با همکاری یکدیگر، هر دو طرف می‌توانند اطمینان حاصل کنند که حداکثر ارزش کسب‌وکار را ارائه می‌دهند.

و در پایان، یک جمع‌بندی برای نقش تحلیلگر:

«من به عنوان یک تحلیلگر کسب‌وکار می‌توانم با تفکر تحلیلی و سیستمی کمک کنم تا راه‌حل نهایی ارزش کسب‌وکار را دقیقاً مطابق با نیازهای واقعی کسب‌وکار فراهم کند.»

دیدگاه‌ خود را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *